— Вопроса о персонализации мотивации как такового нет. Мотивация всегда наиболее эффективна, когда она максимально персонализирована. Единственное — способы реализации персонализации зависят от уровня сотрудника: рядовой сотрудник (исполнитель), линейный менеджер, менеджер среднего звена и так далее. Персонализация по сотрудникам — это штатный метод. Но основная проблема с этим методом — когда люди не понимают его область применения и условия применения.
— На мой взгляд, персонализированные бонусы являются дополнением и следствием работы с классическими бонусами. Это звенья одной цепи. Эффективность персонализированных вознаграждений обусловлена в первую очередь тем, что некоторое контрольное или обязательное время сотрудники подтверждают свое право на них, выполняя показатели для получения классических премий и классических бонусов. То есть персонализация — это дополнительный грант, который люди получают только если по стандартным требованиям, по стандартным показателям системы стандартных премий, они подтвердили своё право на получение этих бонусов.
Приведу простой пример. Допустим, у нас есть продажник — в рознице или в опте, не важно. В зависимости от уровня продаж мы выделяем по стандартной системе стимулирования три группы:
- лучшие продажники, первая категория;
- средние, вторая категория;
- и третья категория.
И система персонализированных бонусов применяется, например, только к тем продажникам, которые продержались в первой категории не менее пяти месяцев из шести. Тогда это является дополнительным стимулом в первую очередь для реализации стандартного функционала и приложения сверхусилий.
Один из самых серьёзных недочётов при применении персонализированных бонусов — это непонимание того, о каких бонусах идёт речь. В системе экономического стимулирования это одни бонусы, а в системе экономической мотивации — они абсолютно другие. В чем заключается разница между мотивацией и стимулированием, спросите вы? Ответ: первое направлено на формирование внутреннего побудительного мотива у человека достигнуть заданной цели или выполнить поставленную задачу, а второе — на безусловный призыв.
Бонусы, которые учитывают личные потребности сотрудников и помогают закрыть их внутренние гештальты, относятся к системе мотивации, а не к стандартному материальному стимулированию.
— В первую очередь — это персонализированные бонусы, применённые в соответствии с квалификационными рейтингами. Они хорошо работают в продажах, закупе, производстве.
— Персонализированные бонусы в системе экономической мотивации могут работать и применяться ко всем категориям сотрудников. Но в первую очередь они применяются и дают высокую отдачу по отношению к уникальным и незаменимым специалистам. Во вторую очередь — профильным специалистам и линейным руководителям операционных подразделений.
Наименьший эффект они дают, когда применяются к менеджменту среднего звена и топ-менеджменту. Но практика показывает, что в первую очередь, так как разработкой и применением этого инструмента занимаются именно они (топ-менеджмент), процент применения этих бонусов именно к ним самый высокий, несмотря на то что он самый неэффективный.
— Никаких каналов и подходов для выяснения здесь нет. Речь идёт о классическом аспекте работы профессионального HR, который включает в себя полный комплексный анализ автобиографических, социальных и социально-психологических данных сотрудников. А также определение степени его (сотрудника) важности для компании — категории незаменимого, уникального и так далее. И, таким образом, анализ набора этих данных и определяет наиболее эффективные способы применения персонализированных бонусов по отношению к каждому конкретному работнику.
— Первое — с отсутствием профессионального HR. Второе — отсутствие объективных показателей оценки труда, отсутствие рейтингования. Третье — высокая субъективность выбора лиц, по отношению к которым будут применены персонализированные бонусы, в силу необъективности и заинтересованности топ-менеджмента.
— Здесь речь идёт скорее не об HR-бренде, а о формировании образа компании на рынке труда — это немного другое.
— Она проходит там, где нет ранжирования по результатам работы, то есть нет рейтингования. И когда не выделяются группы незаменимых и уникальных специалистов. И когда HR начинает увлекаться больше системой отношений с людьми, но не системой результатов работы сотрудников.