Пора что-то менять: как провести управленческий аудит в компании и идти в ногу с рынком
Управление персоналом — один из самых чувствительных и ресурсозатратных процессов в компании. Именно здесь переплетаются стратегия, культура, эффективность, мотивация и человеческий фактор. И если в финансах или логистике регулярные аудиты стали нормой, в HR-практике этот подход все еще воспринимается как нечто второстепенное. Хотя на деле это мощный способ выявить неэффективность, скорректировать процессы и увидеть реальные точки роста.
Чтобы разобраться, зачем, когда и как проводить HR-аудит, мы поговорили с экспертом федерального уровня, Екатериной Ворониной — представителем ТОП-50 HR России, основателем агентства HRV и собственником группы компаний.
Ниже вас ждет развернутое интервью, в котором вы найдете пошаговую структуру, типовые ошибки, примеры «узких мест» и рекомендации, как сделать аудит действительно полезным инструментом.
1. Что принято называть аудитом в HR и управлении?
Аудит в HR — это независимая, системная оценка HR-процессов, корпоративной политики, мотивации, адаптации, обучения и развития персонала. Аудит управления (управленческий аудит) - это скорее анализ системы управления, оргдизайна компании, а также управленческих компетенций действующих руководителей. Цель — выявить сильные и слабые стороны, понять риски, сопоставить действующую модель с лучшими практиками рынка.
Откровенно говоря, я не особенно люблю слово «аудит». Мне ближе термин «анализ», потому что мы не только выявляем слабые места, но и фиксируем сильные стороны. Например, в одной производственной компании мы отметили, что их подход к найму массового складского персонала в тот момент превосходил решения конкурентов.
Безусловно, внешний аудит эффективнее, потому что позволяет взглянуть на ситуацию со стороны — без иллюзий, привычки или эмоциональной привязки к существующим процессам. Но я не исключаю и внутренний аудит — главное, чтобы он был честным и методичным.
2. Какие признаки указывают на необходимость срочного аудита?
Срочность почти всегда продиктована бизнес-проблемой или вызовом. Самый частый пример — резкий рост текучести ключевых сотрудников. Это уже критичный сигнал: если уходит костяк, компания не сможет развиваться.
Часто мы получаем запросы на аудит в следующих ситуациях:
Сотрудники не готовы к изменениям: например, нам нужно менять бизнес-процесс продаж или переходить на новую CRM- систему. Сотрудники отвечают руководству, что они «нанимались на другие задачи», саботируют изменения и не готовы меняться.
Вопросы эффективности и производительности. Чаще тут запрос от HRD или собственников, спровоцированный недостаточной укомплектованностью либо непонимаем, можно ли делать больший или лучший результат текущими силами.
Увеличение производительности. Как теми же человеческими ресурсами выходить на другой результат при этой удерживать расходы на фонд оплаты труда в приемлемых рамках. Сейчас в связи с изменениями налоговой нагрузки для многих компаний это довольно острый вопрос.
Масштабирование. Корректно ли выстроена HR – система, чтобы дать возможность собственнику кратного вырасти, не является ли команда «узким горлышком».
3. Какие процессы чаще всего становятся «узкими местами»?
Наиболее частые проблемы, которые мы видим в ходе аудитов:
Отсутствие управленческой культуры. Руководители не умеют (или не хотят) делегировать, не дают обратную связь, не развивают людей. Частая коллизия, когда у руководителя отдела продаж мотивация больше на личные сделки, чем на результат команды.
Слабая адаптация и удержание. Новички остаются без инструкций, наставников и даже базовой мотивации от руководителей. Результат — ранний отток и постоянный цикл переобучения.
Неэффективные KPI и системы оценки. Метрики либо не работают, либо непонятны, либо вообще отсутствуют. Обратной связи минимум.
Разрозненное обучение. Нет системности, программы не связаны с бизнес-целями, soft и hard skills развиваются хаотично.
Проблемы с корпоративной культурой. Низкий eNPS, слабая вовлеченность, ощущение «работаем потому что надо». А в итоге люди не хотят вкладываться.
Путаница ролей. Название должности одно, а функционал совершенно другой. Разрушенные ожидания всех сторон.
Все эти факторы — прямые тормоза роста, и большинство из них можно выявить уже на этапе интервью и анализа данных.
4. Этапы аудита: что важно сделать в первую очередь, какой результат должен получиться на выходе?
Из практики выделили ключевые шаги:
Постановка задачи. Какую проблему/ задачу мы хотим решить? Какие критерии успеха? Это не должен быть абстрактный «посмотрим, что у нас не так». Нужно четко сформулировать цели и желаемый результат.
Сбор данных. Изучаются документы, оргструктура, должностные инструкции, метрики по подбору, текучести, оценке, мотивации. Проводятся интервью, опросы, анализ корпоративной культуры. Чем точнее и шире охват — тем надёжнее выводы.
Анализ и диагностика. Сравниваем, как устроено сейчас, с тем, как должно быть — по бенчмаркам, рыночным практикам, здравому смыслу.
Выработка рекомендаций. Формирование детальных предложений по устранению рисков, улучшению слабых мест, развитию процессов.
Итоговый отчёт и карта рисков. Компания получает экспертное заключение с конкретными рекомендациями, приоритетами развития.
На выходе компания защищается внятная дорожная карта: где находимся, где пробелы, куда идти и как.
5. Какие существуют ошибки при проведении аудита и как их избежать?
Когда мы только начинали, было немало своих ошибок. Сейчас уже понимаем, что важно:
Не верить «на слово». Все данные перепроверяем. Минимум дважды.
Убедить сотрудников участвовать. Важно «продать» идею анализа людям, от которых собирается информация. Сотрудникам страшно слышать слово «аудит», страшно, что кто-то найдет брешь, и их уволят. Ну и если данные неполные, то качественный анализ не получается. Самое странное, что бОльшую часть срока анализа занимает ожидание данных и объяснение необходимости их получения.
Избегать поверхностности. Формальный подход, отсутствие глубокого анализа ключевых бизнес-целей – так будет, если данных недостаточно, либо их «испугались» высылать.
Игнорирование обратной связи сотрудников, слабая коммуникация с представителем заказчика – глубина аудита зависит от запроса заказчика, он может корректироваться в процессе, поэтому важно определиться с приоритетами и держать фокус.
Концентрация анализа в одних руках. Когда один человек берется за анализ, то всегда есть риск человеческой ошибки в данных и/или разной специализации. К примеру, в сведении таблиц лучше справится бизнес-аналитик, нежели консультант.
Так что Аудит – прекрасная возможность развития и роста. Это недорогой инструмент по сравнению со стоимостью ошибки, которые можно совершить, или проходя долгий путь, изобретая велосипед, не внедряя лучшие достижения рынка.
HR-аудит — это рабочий инструмент, который помогает компании увидеть свои сильные и слабые стороны, выстроить понятные процессы и избежать дорогостоящих ошибок. Особенно полезен он в моменты изменений, масштабирования или потери управляемости.
Благодарим Екатерину за участие в интервью и практические советы и надеемся, что данный материал оказался полезным. Также предлагаем почитать наш предыдущий материал о развитии Soft Skills: там мы глубинно погрузились в человеческий образ мышления, пояснили, в чем реальная разница с Hard Skills и как эффективно развить в себе нужные навыки.
И не забывайте заглядывать в наш Telegram: там мы регулярно публикуем актуальные новости рынка труда и полезный контент для HR.