Когда новый сотрудник выходит на работу, кажется, что главное позади — подобрали, договорились, оформили. Но именно с этого момента начинается самое уязвимое и при этом недооценённое звено в управлении персоналом — онбординг.
Первые недели в компании — это не просто время «притереться». Это этап, на котором человек либо находит своё место, либо выстраивает маршрут к выходу. Именно здесь решается, будет ли он приносить результат или ежедневно рассматривать новые вакансии.
Почему адаптация срывается даже у сильных специалистов? Что чаще всего упускают компании? И как выстроить онбординг, который не отпугнёт, а вовлечёт?
В этом вопросе нам поможет разобраться приглашённый эксперт — Андрей Тысленко.
Онбординг начинается задолго до первого дня
Онбординг — это не просто "показать, где чайник и с кем ходить на обед". Это системный процесс, от которого зависит, останется ли человек после испытательного срока, впишется ли в культуру и принесёт ли результат.
Но прежде чем говорить об инструментах онбординга, важно сделать несколько ключевых допущений:
- Сотрудник подобран правильно — и по профессиональным, и по личностным параметрам.
- Руководитель готов к принятию нового человека — у него есть время и навыки интеграции.
- Уровень оплаты — рыночный, условия понятны и прозрачны.
- У сотрудника есть мотивация остаться — он рассматривает работу как стабильный источник дохода.
Если эти условия соблюдены, давайте перейдем к пяти факторам, которые делают онбординг не формальностью, а реально работающим механизмом.
1. Испытательный срок — не тест, а управленческий инструмент
Первый ключ — грамотно выстроенный испытательный срок. Это не только проверка для сотрудника, но и проверка системы: насколько она готова обучать, включать, сопровождать.
Важно не растягивать и не усреднять срок — он должен соответствовать профилю позиции:
- 10–14 рабочих дней — для линейных специалистов;
- 3–4 смены — для сотрудников ритейла и HoReCa;
- 3–4 месяца — для офисных специалистов;
- 4–6 месяцев — для управленцев.
2. Наставничество: система, а не человек рядом
Часто наставник — это просто «сотрудник с опытом побольше, у которого есть время». Это не работает. Эффективная модель — двухуровневая система наставничества, где за каждым новым сотрудником закреплён и операционный куратор, и ментор, отвечающий за сам процесс введения в работу. Как показывает практика – такой подход наиболее эффективен, ведь включает в себя и квалификационную подготовку, и психологическую адаптацию наряду со снижением уровня агрессивности взаимодействия между «старыми» и «новыми» сотрудниками.
Кроме того, важно материально поддерживать и новых сотрудников в период адаптации, и наставников — это снижает раздражение, укрепляет связь и повышает результат.
3. Профильные стандарты: сотрудник должен понимать рамки своей роли
Частая ошибка — отдать инструкцию «по наитию» или вообще ничего не дать. В результате сотрудник интуитивно выстраивает процессы, получая обратную связь уже в виде замечаний.
И это проблема. Формализация ожиданий — это уважение к новому сотруднику, а не просто свод правил. Это снижает тревожность, упрощает контроль, и создаёт базу для оценки. Без этого — адаптация превращается в игру в угадайку.
4. Путеводитель по компании: “кто здесь кто”
В первые дни сотрудник может потерять не только рабочее время, но и ощущение уверенности, когда пытается разобраться в том, кто есть кто. А именно: порядок иерархии и подчинения, а также к кому и по какому вопросу можно обратиться исходя из функционала, отраженного в орг.структуре компании. Если на эти вопросы нет готовых ответов, это приводит к тому, что для выяснения необходимой информации у нового сотрудника теряется время, создается ощущение хаоса. Человек не любит чувство неопределенности, поэтому замыкается в себе и думает об уходе в другое место, а вот ощущение предсказуемости и заботы наоборот оценит.
Простой документ с оргструктурой, фамилиями, телефонами, чатами и зонами ответственности экономит часы и нервы — и новичку, и всей команде. Удивительно, но некоторые компании этим пренебрегают, хотя это является базовым минимумом при введении новичка в курс дела.
5. Уровень адаптивности и восприятие коллектива
Не все срывы происходят из-за окружающей среды. Иногда — наоборот. Чем выше профессиональная подготовка специалиста, тем зачастую у него ниже уровень адаптивности. Связано это с перфекционизмом, высокими требованиями к себе и вытекающими завышенными требованиями к окружающим. Не единожды было замечено, что квалифицированные и высоко требовательные люди с элементами перфекционизма вызывают раздражение и отторжение коллектива, несмотря на то, что такие работники могут приносить значительную пользу компании.
Поэтому здесь важно давать объективную оценку, сделанную в первую очередь не по заключению других сотрудников, а по уровню KPI и факту выполненных задач.
Также необходимо понимать ту оценку, которую новичок дает самому себе: как сам сотрудник видит себя в новой роли, с чем он столкнулся, что мешает, что усиливает. Главная задача здесь – поддерживать позитивный климат в коллективе, вовремя находить компромиссы и не дать личным впечатлениям и конфликтам встать на пути эффективной работы.
Заключение
Онбординг — это не список задач для HR, а точка входа в компанию и её организационную структуру. В нём нет мелочей. От того, как пройдёт первый месяц, зависит, останется ли человек на год. И наоборот: слабое включение в структуру или коллектив, неясные ожидания и формальное наставничество — и вы теряете не просто сотрудника, а вложенные ресурсы, время и доверие.
Примерно 30% случаев причиной непрохождения онбординга и испытательного срока, неэффективного вхождения в коллектив новым сотрудником, является низкий уровень работы руководителя подразделения, в которое человек пришел. Отсюда вывод: онбординг — это управляемый процесс, в котором участвует не только HR, но и руководитель, команда, система стандартов. И если он выстроен — он становится точкой роста, а не риском.
Вопрос онбординга часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся: «новичок освоится сам как-нибудь». Но практика показывает — без структуры, понятных ориентиров и вовлечённости руководителя это чаще оборачивается потерями, а не результатом. Спасибо Андрею Тысленко за участие в этом материале — его опыт помогает точнее увидеть, где именно чаще всего «рвётся» связка между наймом и реальной работой.
Адаптация на рабочем месте — это только начало. Мы в Sequoia Service системно подходим к каждому этапу работы с персоналом — от подбора до удержания. В нашем Telegram-канале делимся практическими кейсами, инструментами и разборами ошибок, а в закрепленном сообщении есть целый гайд по онбордингу, который можно адаптировать под свои процессы и внедрять уже сейчас. Подписывайтесь, если важно не просто нанимать, а выстраивать.
