Agile всё чаще звучит не только в кабинетах ИТ-директоров, но и в HR-отделах. Компании понимают: классические подходы больше не справляются с быстрыми изменениями, новыми поколениями сотрудников и меняющимся рынком труда. HR-функции становятся не просто операционными, а стратегическими — и здесь гибкость уже не опция, а необходимость.
Чтобы разобраться, как Agile действительно работает в HR без абстракций, по-настоящему применимо, — мы обратились к Анастасии Ипатовой, опытному эксперту в найме и трансформации HR-процессов, автору двух профессиональных телеграм-каналов:
- HR Keys — контент для кандидатов в поиске работы и тех, кто интересуется развитием своей карьеры;
- Dream Team Business — о командной эффективности, росте бизнес-показателей через людей и о том, как связать стратегию с реальностью.
Что на самом деле означает Agile в HR?
Agile — это не метод, а философия
Изначально Agile пришёл из IT как гибкий подход к разработке программного обеспечения и управлению проектами, но в HR он трансформировался в ценностно-ориентированную и адаптивную систему мышления. Agile в HR базируется на двух опорных направлениях:
- Философия и система ценностей, в центре которой — человек, его мотивация, восприятие, поведение;
- Тактические гибкие инструменты, адаптируемые под конкретные HR-задачи.
От "мы подбираем под задачу" к "мы предлагаем ценность, смыслы и совместное творчество для результата"
В традиционной модели HR-управления подход был простой: есть задача бизнеса — размещается вакансия — нанимается человек — при необходимости он заменяется. В центре внимания стояла бизнес-цель, а не человек.
Agile-подход меняет точку зрения: теперь кандидат — это потенциальный потребитель, которому компания должна «продать» себя как продукт. Это особенно важно в условиях:
- общего кадрового дефицита ввиду пандемии, СВО и демографической ямы 90-х,
- изменения поколения (зумеры и альфа со своими ценностями),
- роста конкуренции за внимание кандидатов.
Гибкость = персонализация и адаптация
В HR Agile означает постоянную адаптацию подходов под реальность и конкретную аудиторию:
- Упрощение анкет и этапов взаимодействия (не 5 страниц форм, а 3 строки и быстрый отклик);
- Использование разных каналов коммуникации в зависимости от возраста и привычек целевой аудитории:
- зумеры и альфа — предпочитают переписку, ботов и визуальный контент;
- 50+ — не доверяют чат-ботам, им важнее живой контакт;
- Переход от формальных процедур к маркетинговому мышлению: HR продаёт не вакансию, а ценность компании, её культуру, лидеров.
Новый фокус — ценности, поведение, цифровой опыт
Agile в HR — это не просто «гибкий найм». Это переосмысление всего пути взаимодействия с сотрудником:
- Как выстроена коммуникация;
- Как адаптирован процесс под мышление поколения;
- Как создаются «короткие и понятные» касания с кандидатом на каждом этапе.
Чем Agile в HR отличается от Agile в IT или управлении проектами?
Принципы — те же, но акценты другие
Agile в HR берёт из IT основные принципы:
- гибкость,
- итерационность,
- работа небольшими шагами,
- быстрая обратная связь.
Но на практике эти принципы трансформируются с учётом гуманитарной специфики HR. Например:
- Вместо «итераций в разработке» — итерации в найме, адаптации или обратной связи;
- Вместо «спринтов» — микрозадачи по изменению внутренних HR-процессов или коммуникации с кандидатами;
- Вместо «кода» — поведение, ожидания и потребности сотрудников.
Люди — в центре, не процессы
Если в IT Agile направлен на эффективность команд и создание продукта, то в HR главный ориентир — удовлетворённость, вовлечённость и мотивация живых людей. Это требует большего внимания к контексту, эмоциям и поведенческим особенностям.
HR в Agile — это не копия IT, а самостоятельная система
В HR невозможно взять Scrum или Kanban «в лоб». Здесь важнее:
- Гибко менять сценарии коммуникации;
- Искать персонализированные подходы;
- Применять инструменты адаптации в зависимости от типа вакансии, возраста кандидата и ситуации на рынке.
Где Agile особенно эффективен в HR-практиках
Agile-подход в HR наиболее успешно проявляет себя в тех направлениях, где важна скорость, персонализация, адаптация под изменяющиеся условия и ориентация на человека как полноценного участника процесса, а не только как исполнителя задач.
Подбор персонала
Agile помогает переосмыслить саму логику подбора:
- Формат коммуникации подбирается в зависимости от кандидата — кто-то предпочитает чат-боты, кто-то — звонки;
- Каналы привлечения адаптируются под целевую аудиторию (вплоть до поиска в нестандартных средах);
- Вакансия преподносится как продукт, который нужно "продать" — с понятными выгодами, оформлением, сторителлингом и ценностями компании.
Именно в подборе Agile позволяет быстро тестировать гипотезы, перестраивать процессы, собирать обратную связь и оперативно вносить изменения воронки найма.
Адаптация
Традиционные подходы с бумажными "книгами продаж", устными инструктажами и лекциями уходят в прошлое. Agile-подход предполагает:
- Использование единой цифровой базы знаний (видео, подкасты, скринкасты, инструкции);
- Настройку быстрой обратной связи о том, как усваиваются материалы;
- Внедрение гибких форм тестирования — короткие квизы, интерактивные формы, проверка применения знаний в реальных ситуациях.
Цель — не просто выдать информацию, а добиться её применения и адаптации нового сотрудника в реальной среде.
Обучение и развитие
Agile в обучении — это отказ от универсальных программ в пользу кастомизированных решений и постоянного уточнения запросов сотрудников. Важно учитывать уровень вовлечённости: если человек не мотивирован, развитие невозможно. Поэтому Agile здесь — это в первую очередь:
- Совмещение развития с ценностями и интересами человека;
- Предоставление выбора и вовлечённости в процесс планирования своего обучения;
- Итерационное построение треков (пробуем — смотрим — адаптируем).
Вовлечённость
Agile помогает выстроить не разовую мотивацию, а устойчивую систему внутренней включённости. Ключ — в постоянной связи с сотрудником, реакции на обратную связь и гибкости внутри команды. Без глубокого понимания мотивации, интересов, барьеров и целей человека, вовлечённость не строится. А значит, гибкий подход — необходим.
Где Agile не работает: ограничения и культурные барьеры
Agile — это не универсальная панацея. Он не работает автоматически «везде» и «для всех». Особенно заметны ограничения в тех организациях, где сама корпоративная культура противоречит гибкости как принципу.
Когда система даёт сбой:
- Консервативные организации, в которых мышление строго иерархическое, а процессы выстроены по принципу «как всегда».
- «Красные» и «фиолетовые» корпоративные культуры (по спиральной динамике):
- Красная — жёсткое директивное управление, доминирование власти над логикой;
- Фиолетовая — клановость, высокая личная лояльность и ориентация на традиции.
В таких условиях внедрение Agile встречает естественное сопротивление: сотрудники не готовы к децентрализации принятия решений, критичны к новым инструментам, а менеджмент не склонен менять сложившиеся механизмы.
Важно: это не проблема Agile как подхода, а ограничения среды, в которую он внедряется. Без изменений в управленческом мышлении и культуре взаимодействия — гибкость не приживётся.
Типовые ошибки при внедрении Agile в HR — и как их избежать
Ошибка 1: «Все сразу поймут и поддержат»
Одно из самых частых заблуждений — уверенность, что вдохновлённый руководитель (или HR-директор) сможет "заразить" команду с одного совещания. На практике это не работает. Люди по природе стремятся к стабильности. Изменения воспринимаются как угроза, особенно если не было участия в их разработке.
Что делать:
- Понимать, что внедрение требует многоуровневой "продажи" идеи: от собственников до линейных сотрудников.
- Готовить почву постепенно, через диалог, обсуждение, вовлечение.
- Планировать коммуникацию как последовательность итераций, а не как одноразовую акцию.
Ошибка 2: Недооценка времени и поддержки
Часто внедрение Agile запускается, но спустя пару недель «сходит на нет». Почему? Не заложены маркеры прогресса, нет сопровождения, нет назначенных ответственных.
Что делать:
- Заранее определить, на каких этапах что должно быть достигнуто, какие действия предприняты.
- Поддерживать процесс не только мотивацией, но и контролем, обучением, цифровыми инструментами.
- Закреплять изменения через обратную связь, аналитику, кейсы.
Ошибка 3: Формальное внедрение инструментов без работы с мышлением
Внедрить task-трекер, kanban-доску или ретроспективу — не значит внедрить Agile. Если команда продолжает мыслить линейно, боится ошибок и не умеет работать с открытым обсуждением, Agile-инструменты становятся формальностью.
Что делать:
- Начинать с мышления, а не с интерфейса.
- Поддерживать изменения через обучение, фасилитацию, стратегические сессии.
- Проводить разбор ошибок и успешных кейсов, закрепляя поведение через практику.
Ошибка 4: Отсутствие вовлечённости команды в саму идею
Самый мощный антидот от сопротивления — вовлечение в соавторство. Agile — это не про навязанное сверху, а про совместную разработку решений.
Что делать? Вместо "вот вам инструкция" использовать подход:
- сформировать проблематику,
- вовлечь команду в поиск решений,
- дать им принять решения,
- назначить ответственных и сроки.
Когда команда сама разрабатывает ToDo-листы, определяет стейкхолдеров и дедлайны, уровень ответственности и мотивации возрастает многократно. Это ключевой подход в успешном запуске Agile-проектов.
С чего начать внедрение Agile в HR: последовательность и зоны старта
Переход к Agile в HR — это не одномоментное изменение, а стратегический сдвиг, требующий синхронизации внутри всей компании. Часто успешные внешне организации оказываются внутренне разобщёнными, где разные подразделения (разработка, производство, бэк-офис) не до конца понимают, чем занимается HR, и не воспринимают его как партнёра в трансформациях.
Поэтому первым шагом должно стать формирование общего контекста и цели изменений:
1. Синхронизация на уровне подразделений
До внедрения любых новых практик важно:
- Выйти на единый язык с ключевыми подразделениями: объяснить цели изменений, зачем это внедряется, как повлияет на бизнес.
- Согласовать направление движения, ритм и точки опоры — что внедряется, где, зачем и в какой последовательности.
- Заранее обозначить, какие бизнес-проблемы решаются: фокус на ценность, а не на процесс ради процесса.
2. Выбор правильных "первых зон" внедрения
Есть два возможных сценария:
Старт с проблемных зон, где процессы не работают или работают слабо (например, привлечение кандидатов). Это логично, потому что:
- есть готовность к изменениям,
- легко измерять результат,
- бизнес заинтересован в решении.
Минус: потребуется высокая вовлечённость и внимание, так как сопротивление или нестабильность процессов может тормозить внедрение.
Старт с "успешных" процессов, где уже всё более-менее стабильно (например, адаптация), и можно спокойно тестировать инструменты, не опасаясь сбоев.
Минус: есть риск уйти в косметические улучшения и не затронуть реальные "болевые" зоны.
Оптимальный путь — сбалансировать оба подхода:
- внедрять Agile там, где потребность бизнеса максимальна,
- привлекать зоны, где сотрудники готовы участвовать и где есть шанс быстро показать результат.
3. Формирование проектных команд
Рекомендуется создавать кросс-функциональные команды, объединяющие представителей из разных отделов. Это позволяет:
- Учитывать разные углы зрения на одну задачу;
- Повысить вовлечённость и доверие к изменениям;
- Быстрее находить нестандартные решения и протестировать их в реальных условиях.
Команды должны быть наделены правом принимать решения и отслеживать результаты — только так формируется настоящая ответственность за внедрение Agile.
4. Презентация результатов и закрепление подхода
После первых итераций изменений важно публично зафиксировать итоги:
- что получилось,
- что не сработало,
- какие выводы сделаны.
Это создаёт прозрачность, повышает доверие и формирует вовлечённость всей организации в процесс, а не только HR-команды.
Как это выглядит на практике: кейсы и примеры
Agile-подход не универсален и не шаблонен. В зависимости от компании, команды, отрасли и бюджета применяются разные инструменты. Вот реальные кейсы:
Подбор "за пределами шаблонов"
Один из ярких примеров — транспортно-строительная компания, столкнувшись с отсутствием мужчин на позиции трактористов, запустила отдельную рекламную кампанию, ориентированную на женщин. Это позволило привлечь новую, ранее нерассматриваемую аудиторию.
Другие случаи — привлечение релокантов и специалистов с инвалидностью. Здесь важно не только изменить каналы поиска, но и перестроить процессы общения, условий и адаптации.
Agile-инструменты внутри команды
Для координации всех процессов применяются инструменты:
- Task-менеджеры,
- Дашборды,
- Централизованные базы знаний,
- Сквозная аналитика,
- Быстрая синхронизация между HR, рекрутерами, адаптацией и бизнесом.
Agile здесь не только в общении с кандидатами, но и в организации внутренней работы команды: быстрые итерации, частые ретроспективы, готовность изменять процессы на ходу.
Гибкость как мышление, а не инструмент
Внедрение Agile невозможно без изменений в голове у управленца. Чтобы команда действительно начала работать по-новому, лидерам нужно отказаться от жёсткого контроля, шаблонов и "одной правильной схемы". Agile требует доверия, экспериментов и постоянного уточнения, что работает, а что нет.
Заключение
Agile — это не набор модных слов, а рабочий подход, который может изменить HR-функцию изнутри, сделать её гибкой, устойчивой и действительно ориентированной на человека. Главное — не просто “внедрить инструмент”, а осознанно выстраивать культуру, мышление и вовлечение на всех уровнях.
Благодарим Анастасию Ипатову за глубокий и практический взгляд на тему. Следите за её материалами в HR Keys и Dream Team Business, если хотите идти в ногу с тем, как развивается современный HR.
Прочитайте нашу предыдущую статью с приглашенным экспертом, там мы подробно рассмотрели процесс онбординга и какие ошибки стоят вам работников. В условиях дефицита и курса на удержание очень пригодится. И не забывайте переходить в наш телеграм: там не меньше интересного.
